Durante el último año ha crecido de manera exponencial el número de empresas que contacta con Inteligencia Creativa y, en vez de explicarnos lo que están buscando, nos “piden” directamente un proceso de Design Thinking… Es cómo ir al médico y pedirle que te opere de la mano, en vez de explicarle lo que te pasa y dónde te duele, para que pueda llegar a un diagnóstico.
Nosotros les explicamos que antes de decidir el proceso, deberían explicar su situación y definir su objetivo para poder identificar la metodología (Design Thinking u otra) que mejor resolverá su reto. Pero está claro que cuando un concepto se pone de moda muchos prefieren pedir el remedio del que se oye hablar, sin ni siquiera saber si realmente es adecuado. Además, parece que utilizar un proceso del que se habla mucho tranquiliza, en este mundo de incertidumbre que es la innovación.
Y últimamente son muchos los conceptos que suenan (Design Thinking, Lean Start Up, intraemprendeduría, Agile, User Experience…), lo que hace necesario intentar aclarar qué es exactamente lo que cada uno de ellos puede solucionar. Obviamente nuestra visión no pretende reflejar la verdad absoluta, pero 14 años de experiencia en proyectos de innovación nos permiten tener una opinión argumentada.

Empecemos explicando las fases lógicas de un proceso de innovación. Algunas se pueden fusionar, tener otras denominaciones… pero la filosofía del proceso es siempre la misma:

0. Reto: identificar de manera concreta lo que se está buscando. Parece evidente pero muchas empresas fallan por tener retos demasiado genéricos (problemáticas amplias que no llevaran a soluciones concretas si no se bajan a retos), retos reiterativos o bien confían en concretarlos en la fase 1. Pero si no se abren caminos nuevos en esta fase, miraremos lo que siempre estamos mirando y la exploración se hará sobre lo que ya conocemos

1. Explorar: involucrando cliente/usuario si el reto lo pide, se trata de identificar nuevas preguntas que hacerse, nuevas necesidades, nuevos insights, nuevos problemas no detectados… Después es clave saber transformar estas vías detectadas en preguntas nuevas e inspiradoras que optimizarán el proceso creativo.

2. Generar ideas: la fase más conocida. No llevará a soluciones novedosas si no se realizan bien las fases anteriores. Existen muchas técnicas para ayudarnos. El objetivo de esta fase es acabar con ideas, es decir una materia prima para llevar a la siguiente fase y ¡no un producto acabo listo para presentar!

3. “Aterrizar” las ideas: pasar de una línea en un post-it a una ficha-idea que contiene los elementos básicos para poder defender y desarrollar una oportunidad o propuesta de valor. Si aplicamos nuestro juicio sobre los post-its de la fase anterior, mataremos las ideas más rupturista que obviamente parecerán menos factibles/rentables a primera vista. Por eso la selección tiene que hacerse sobre el potencial de la idea y no sobre su factibilidad.

4. Experimentar: otro momento clave: la única manera de comprobar si una idea nueva es buena… ¡es probándola! Definir pilotos muy iniciales, o pretotipos, nos permite identificar lo que queremos aprender y nos da el derecho a equivocarnos: significa introducir el error en el proceso. Nos ayuda también a facilitar la aprobación ya que sin piloto, equivocarse puede suponer a priori un riesgo no asumible. Proponer la aprobación de un piloto permite bajar el miedo al gestionar el riesgo. Además, después de realizarlo tendremos información para defender nuestra idea con hechos.

5. Definir proyecto: Una vez realizados los primeros experimentos, definimos un plan de puesta en marcha de la idea, con pilotos y prototipos para validar las fases: los pretotipos sirven para aprender y los prototipos para validar. Este proyecto tiene que dejar flexibilidad para modificar elementos sobre la marcha.

6. Implementar: poner en marcha y acabar corrigiendo las últimas mejoras durante el mismo proceso de implementación

En función de cuál sea el reto, este proceso puede ser complejo y durar meses (nuevo modelo de negocio, nuevo producto…) o se puede hacer de manera simple y en pocos días (muchos de nuestros retos del día a día no exigen profundizar en todas las fases).

Diversas metodologías nos pueden ayudar para trabajar estas fases. En función de la necesidad y del objetivo, la más adecuada será una u otra, pero algunos se equivocan pensando que una metodología concreta le solucionará todo. La innovación supone avanzar con incertidumbre y muchas personas no se sienten cómodas. Por eso les tranquiliza pensar que, de la misma manera que aplican por ejemplo 6 Sigma para la mejora continua, pueden usar una metodología de innovación de las que “suenan” y simplemente seguir los pasos. Algunos piensan que su organización está preparada porque han aprendido una de estas técnicas. No solo se trata de elegir la que toca en cada momento sino de saber sacar lo mejor de cada una. Sin cambios permanentes a nivel cultural y de actitudes, aplicaremos las herramientas con los (pre)juicios de siempre y los resultados serán poco innovadores.
¡La manera de utilizar estas metodologías es tan importante como la misma metodología!

 No hay respuestas absolutas pero probemos dar algunas claves que pueden ayudarnos a elegir lo que necesitamos:

Design Thinking: desarrollado por la consultora de Silicon Valley Ideo, en colaboración con la Universidad de Stanford. Su filosofía de base consiste en inspirarse en la manera de trabajar de los diseñadores: pensar sobre un reto, dibujar una idea para visualizarla (1 imagen vale más que 1.000 palabras), borrar y cambiar lo que sea necesario y volver a dibujar, probar con un prototipo para observar la experiencia del usuario, volver a dibujar los cambios, hacer un nuevo prototipo, volver a contrastar con usuarios, y reiterar este proceso hasta tener una solución válida…
Algunos llaman Design Thinking  procesos que se limitan a visualizar o dibujar las ideas: puede ser útil pero sería “sólo” Visual Thinking porque el Design Thinking va mucho más allá. Los puntos más fuertes de la herramienta son el hecho de que es una metodología muy completa, que pasa por todas las fases del proceso de innovación, y además centrado desde muy pronto en el usuario para sacar conclusiones de sus experiencias y no sobre suposiciones. Esto obviamente supone tiempo (¡meses!: no se puede llamar Design Thinking a un taller de uno o pocos días, aunque siga las fases “oficiales”) … y por consecuencia dinero. Es una herramienta muy potente que merece el esfuerzo y la inversión cuando tenemos un proyecto estratégico prioritario (reinventar un producto, un servicio o un modelo de negocio) y donde innovar en la experiencia de usuario es clave. Para sacarle provecho se necesita experiencia y un enfoque innovador: alguien que se limita a aplicar la metodología paso a paso no llegará a propuestas muy innovadoras. Empezando por el inicio: si se realiza la fase de exploración de manera “clásica” (estudiando como siempre al cliente, rellenando de manera clásica las plantillas de customer journey o mapas de afinidades, haciendo benchmarking o montando focus groups), se llegará a los insights de siempre y a la visión del reto de siempre. Así, incluso aplicando las siguientes fases del proceso, llegaremos… ¡a las ideas de siempre y a nada disruptivo! Es tan clave este punto de partida que nuestra experiencia nos demuestra que es muy útil realizar un proceso de taller disruptivo antes de empezar un design thinking: nos hará descubrir líneas de actuación novedosas para entrar en la fase de observación con una nueva visión, lo que hará que todo el proceso posterior sea más productivo y rompedor.

Es probable que como mínimo un 80% de los retos no necesiten una metodología tan completa.

Lean Start Up: descrito por Eric Ries en el libro del mismo nombre. Explica las claves del éxito de una start up y cómo extrapolarlas a cualquier proyecto de innovación:

• empezar cuanto antes con un “mínimo producto viable” (el libro se centra mucho en producto o servicio digital) una versión básica de nuestro proyecto, justo lo suficiente para poder conseguir un feed back válido en situación real de uso.
• Ver lo que falla, corregir y volver a buscar feed back en situación real. Reiterar hasta tener una propuesta adecuada. Se trata de entender cada vez mejor quiénes son nuestros clientes y cuál es la mejor oferta para satisfacer alguna de sus necesidades, consciente o latente.

Se basa en una hipótesis que nuestra experiencia en proyectos de innovación nos confirma: la única manera de ver si una idea nueva funciona será probándola, y no intentar tener ya la idea perfecta en un entorno teórico. Para entender al cliente/usuario no se trata solo de preguntarle o montar focus groups, porque la gente no sabe lo que necesita, tampoco lo que quiere y no se puede imaginar algo que no existe. La clave es experimentar en entorno controlado pero real. Por eso la importancia de salir al entorno real cuanto antes, asumiendo que muchas cosas fallarán, y corregir ya en marcha. En innovación el camino se hace andando. Permite también gestionar mejor el error y el riesgo: fallar sobre los primeros experimentos no tiene consecuencias… Alberto Savoya resume en una frase esta cultura de pretotipos y prototipos: “be sure you have the right it before doing it right”.

El desarrollo del concepto se centra mucho en innovaciones digitales (apps, plataformas…) y en un entorno “ágil” de mentalidad start up. Pero una buena parte de la filosofía es muy extrapolable a la innovación en empresas clásicas si se adapta a su realidad. No se puede aplicar tal cual en un entorno que muchas veces funciona con reglas opuestas a esta filosofía: controlar el riesgo antes de lanzar una idea, no poner en marcha proyectos embrionarios…
El cambio de cultura que supone para organizaciones grandes es importante: supone pasar de controlar todas las variables para decidir si se pone en marcha una idea a ponerse en marcha con un nivel alto de incertidumbre para    tomar más tarde la decisión definitiva: ¡probar para decidir en vez de decidir si se prueba! Conseguir trabajar algunos proyectos de esta manera en una organización clásica constituye ya un gran éxito. Pero para conseguirlo no basta montar una jornada invitando a emprendedores de start ups o enviando a sus empleados a eventos de start ups… No se puede aplicar sin adaptación a entornos que no son digitales y a estructuras y mentalidades que no son start ups. Es indispensable mezclar los 2 mundos pero no solo manera puntual: para que haya un cambio permanente, hace falta más que enseñar en una jornada o un evento tipo Hackaton cómo trabajan los emprendedores….

El proceso de Lean start up suele empezar con idea y no con un reto, aunque no considera esta idea como definitiva y tiene previsto cambiar la idea las veces que sea necesario en función de los resultados de los experimentos.

Talleres disruptivos:
Talleres basados en técnicas creativas que facilitan la disrupción. Puede variar en duración (de 1 día a varios días) y en metodología (técnicas intuitivas, visualización, gamificación…). Muy útiles para ayudar a solucionar retos que no necesitan un proceso de innovación más profundo (¡la mayoría de nuestros retos!). Permiten generar rápidamente, y con un presupuesto muy limitado,  nuevas soluciones sobre un reto. La clave de su éxito reside en no limitarse a la generación de ideas: incluso en estos procesos rápidos, es indispensable:
. la fase de reformulación de retos para garantizar la disrupción y optimizar la generación de ideas

. la generación de ideas con técnicas adecuadas al reto que se quiere trabajar

. una fase de “aterrizaje” de ideas: nunca olvidar que las ideas de los post-its que rellenan la pared son materia prima y no producto acabado. Si queremos dar una posibilidad da las ideas más disruptivas, es indispensable trabajar los puntos débiles, tener en cuenta los puntos clave para defender una idea.

Para este tipo de talleres se está utilizando con éxito en los últimos años la gamificación, es decir, organizar sesiones creativas a través del juego. Los beneficios de jugar son especialmente relevantes en innovación, ya que estimula la creatividad, facilita la desinhibición, baja el nivel de prejuicio y promueve el trabajo en equipo, actitudes todas clave y necesarias para garantizar el éxito de las sesiones creativas.

Esta metodología ayuda a generar soluciones preparadas para ser trabajadas aunque no llega hasta la puesta en marcha de las ideas. Para muchas ideas la empresa será capaz de gestionar esta implementación y en otras necesitará ayuda posterior.

Intraemprendeduría:
Desde que el mundo de los emprendedores y las start ups ha atraído, por fin, el interés de las grandes empresas empieza a sonar este concepto: quieren desarrollar la emprendeduría que tienen dentro de la organización para sacarle provecho para innovar y reinventarse. ¡Mejor detectar a los emprendedores internos que tengo, aprovechar sus virtudes y satisfacer sus necesidades que darme cuenta que existen cuanto me anuncian que se van para montar una start up y poder poner en marcha sus iniciativas! El emprendedor tiene valores y actitudes como la agilidad, la mente abierta, la resiliencia ante el error, la proactividad… muy útiles para las organizaciones en esta época de cambo constante. Pero cuidado: así como se puede desarrollar la creatividad de las personas o se puede siempre aprovechar los puntos fuertes de alguien en una parte del proceso de innovación, no se transforma a alguien en emprendedor: nace y no se hace, aunque a veces todavía no sabe que lo es… De hecho los estudios demuestran que no más del 5 o 6% de las personas lo son. En la empresa se pueden desarrollar valores relacionados con la emprendeduría pero, en vez de pretender que la gente se transforme en emprendedores internos, se trata de detectarlos para saber aprovechar sus virtudes (muy especialmente en procesos y proyectos de innovación) y saber ofrecerles la posibilidad de realizarse aplicándolas. No se trata de una metodología (“ahora voy a poner en marcha un proceso para desarrollar la intraemprendeduría en mi empresa”) sino de desarrollar valores y detectar potenciales. No se puede entonces definir como método de innovación. Las metodologías descritas anteriormente, especialmente Lean Start Up, la integran.

Hackaton/Innovaton/Bootcamp:
La palabra Hackaton es el resultado de la fusión de hacker y maratón: son originalmente encuentros de programadores para resolver de forma colaborativa e intensiva un reto o un problema técnico de una compañía en tan solo 24 o 48 horas. Después han salido del mundo de programadores para ponerse de moda en el mundo de la innovación: son eventos de co-creación intensiva para trabajar sobre un reto y salir con soluciones novedosas. Representan una experiencia de emprendeduría que atrae a las empresas: algunas mezclan empleados y emprendedores para realizarlos. Es una vivencia muy interesante y resultan útiles para despertar interés e entusiasmo pero no suelen conseguir ni dejar un cambio estructural en la organización (todos se lo pasan bien y se transforma en un buen recuerdo) ni llevar a proyectos realmente potentes. Lo que es lógico visto la limitación de tiempo (no solo el tiempo total sino sobre todo la posibilidad de tener una visión reposada al acabar una fase para definir cómo entrar de manera potente en la siguiente) y muchas veces la falta de un acompañamiento “senior” para ayudar a los participantes hacia enfoques de creación de valor más allá de la dinámica experiencial.

Agile/ Ágil:
Inicialmente, el concepto se refiere a la gestión ágil de proyectos:  se trata de gestionar un proyecto basándose en la fragmentación, la reiteración y la velocidad de reacción. Al igual que en el desarrollo de software ágil, un proyecto ágil se completa en pequeñas secciones muy rápidas, llamadas iteraciones o sprints, lo que permite decidir después de cada iteración lo que toca cambiar antes de pasar a la siguiente iteración. Existen diferentes metodologías para implementar esta gestión ágil de proyectos. Una de las más utilizadas en proyectos de innovación es Scrum.

Últimamente, esta filosofía de agilidad ha pasado de la gestión de proyecto a otras partes del proceso de innovación.

Lean Start Up es claramente una metodología ágil.

User Experience o Ux:
Empecemos con la definición en Wikipedia, que lo deja muy claro:
“La experiencia de usuario es el conjunto de factores y elementos relativos a la interacción del usuario, con un entorno o dispositivo concretos, cuyo resultado es la generación de una percepción positiva o negativa de dicho servicio, producto o dispositivo. Ésta depende no sólo de los factores relativos al diseño sino además de aspectos relativos a las emociones, sentimientos, construcción y transmisión de la marca, confiabilidad del producto, etc.”
Es una disciplina que se aplicaba tradicionalmente a  lo digital (webs, apps…) pero que últimamente se extiende a casi cualquier producto o servicio para diseñar e optimizar la experiencia del usuario buscando su máxima satisfacción. No es un concepto que se limita a la innovación: mejorar la user experience no significa siempre buscar soluciones rupturistas. Pero si es importante tenerla muy en cuenta cuando la innovación toca retos que integran una experiencia de uso. Es una de las bases del Design Thinking y está también integrada en el Lean Start up.

Acabemos con un esquema para visualizar las etapas cubiertas por cada metodología, sin olvidar que son herramientas que nos tienen que ayudar a solucionar retos y necesidades y no constituyen un objetivo en si:

No nos olvidemos que no innovan ni las metodologías ni las empresas, ¡innovan las personas! En innovación más que en cualquier otro ámbito, el camino se hace andando y probando.

Philippe Delespesse
Socio Director y Fundador de Inteligencia Creativa y de Binnakle Innovaion Games