Una de las maneras más habituales de representar un proceso de innovación es el famoso “funnel” (embudo), a veces llamado también proceso “stage & gate”. Existen diferentes maneras de representarlo pero la filosofía es siempre la misma:

• un número importante de nuevas ideas tiene que entrar en el embudo
• estas ideas pasan una serie de filtros donde algunas se descartan y otras siguen adelante
• en cada etapa se concreta más el proyecto: se pasa de una idea a un concepto, de un concepto a un proyecto, se definen todos los elementos del proyecto, se define un plan de acción,…
• cuando la idea haya pasado todos los filtros y reciba la luz verde en el último filtro, se pone en marcha: ¡hemos innovado!

Este proceso lleva años funcionando en muchas empresas, especialmente para la innovación en nuevos productos. Pero esta metodología no resulta la más adecuada para otras innovaciones que no son de producto: en procesos, en organización, en comunicación, …
En efecto, los filtros no son los mismos y algunos pasos no son muy relevantes en estos casos.
Incluso para el desarrollo de nuevos productos las empresas comentan cada vez más los límites del modelo y dicen que algunas veces seguirlo les ha llevado a no dar una posibilidad real a ideas más disruptivas.

En la práctica, este proceso tiende a vivirse de la siguiente manera:

Uno de los primeros en darse cuenta de los defectos del funnel clásico fue Chesbrough. Insistió en que un proceso de innovación eficiente no puede ser tan cerrado y endogámico. Destaca que como hay más personas fuera que dentro de la empresa, lógicamente tiene que haber más ideas fuera que dentro. Así que encerrar la innovación en las paredes de la empresa y sin aportación externa no la potencia.

Por eso, cuando desarrolló el concepto de open innovation, dibujó un funnel con “agujeros”: para mostrar que en medio del proceso, y no sólo al final, tenemos que tener interacciones con el mundo exterior: una idea puede venir de fuera para mejorar otra, en un momento la mejor manera de desarrollar una idea puede ser sacarla de la estructura o incluso de la empresa, integrar la visión del consumidor durante el proceso para testar una idea en el caso de un producto o servicio, involucrar a proveedores…

Integrando esta reflexión, para trabajar en innovación de productos y servicios, en Inteligencia Creativa llevamos años utilizando un funnel más “abierto” y que además integra todas las fases del pensamiento creativo, muchas veces reducidas a la generación de ideas en los funnels “clásicos”

Los numerosos proyectos que hemos tenido la oportunidad de gestionar durante los últimos años nos llevan a una nueva reflexión: hemos podido observar como las claves de éxito de muchas innovaciones sobrepasan este dibujo.

La mejor manera de innovar no suele ser hacer avanzar la idea dentro del embudo y sacarla al final del proceso, cuando todos los aspectos de la idea estén definidos y comprobados, sinó más bien sacarla del embudo muchas veces sin esperar tener el proyecto perfecto para sacarlo a la luz. Después de la generación de ideas, la mejor manera de mejorar una idea y comprobar su viabilidad es compartirla y escuchar lo que la gente -interna y externa- puede aportar. Y sin tener miedo: es más significativo lo que se gana al compartirla con mucha gente que el inconveniente que puede suponer la pérdida de confidencialidad. Después, volvemos a entrar en el proceso para integrar las mejoras identificadas, se hace un primer prototipo (y no sólo para productos: se puede hacer prototipo de procesos…) y se testa en un entorno controlado
aunque lo más real posible (a pequeña escala, en un entorno de confianza, simulando partes del proceso, con maquetas,…) El objetivo es sacar la idea de su caja conceptual y ver cómo funciona en entorno real controlando el riesgo.

Es decir, el experimento con gaseosa: no se trata de probar una idea con su cliente más importante o de realizar una inversión significativa tan pronto. Es importante definir lo que se quiere aprender del test: qué queremos saber, qué dudas queremos despejar…

A esta altura no podemos poner criterios muy rígidos como si se tratará de un proyecto acabado.Del test se aprende de nuevo, se vuelve a mejorar  y se saca la información necesaria para definir un proyecto más concreto y definido (potencial, rentabilidad, factibilidad…). En esta secuencia, las decisiones más importantes se toman después de probarlo y no antes como en el modelo clásico de funnel donde se decide si se pasa al siguiente paso en un entorno más teórico.
Se realiza un prototipo definitivo que se saca al entorno real,  pero controlando todavía el riesgo para sacar las ultimas conclusiones antes de lanzar la innovación (de producto, proceso,…)

Pensamos que el funnel multiplica los filtros “teóricos” que pueden parar una idea, sobretodo si es novedosa. Lo que necesitamos para innovar es un modelo progresivo donde la idea pueda ir escalando etapas al evolucionar en cada una. Las etapas se ven como oportunidades para mejorar y cambiar ideas y no como puertas para pararlas. Y no tiene porque suponer más riesgo porque en función del resultado de cada fase, se puede parar el proceso. La diferencia resulta en que la filosofía incluye la posibilidad de parar una idea pero no pone como primer objetivo del proceso poder pararla.

Hemos probado representar de manera gráfica este proceso para abrir la discusión: